管理部門に“財務人材”をどう育成・配置すべきか？

経営の意思決定スピードを高める組織設計のポイント

企業を取り巻く環境が大きく変化し、財務データの重要性がかつてないほど高まっています。事業ポートフォリオの見直し、M&A、資金調達、海外進出、事業承継――経営にインパクトを与える意思決定には、必ず財務的な裏付けが必要です。

しかし多くの企業では、「管理部門に財務を理解している人材が少ない」「経理は強いが財務企画・分析を担える人材が育っていない」といった課題が依然として存在します。

本記事では、管理部門における“財務人材”をどのように育成し、適切に配置すべきかについて、実務的な視点から解説します。

1. そもそも「財務人材」とは何か

一言で財務人材といっても、役割は大きく3つに分かれます。

① ファイナンス（資金調達・運用）

銀行折衝
借入管理・金利リスク管理
キャッシュフロー計画
為替リスク・海外資金管理（多国籍企業では必須）

② 経営管理（財務計画・予実管理）

中期経営計画の財務モデル構築
予算編成・予実分析
KPI策定・モニタリング
経営会議資料の作成

③ 戦略財務（M&A・事業再構築・投資評価）

企業価値評価
PMI（統合プロセス）における財務分析
投資回収モデル（DCF、NPV等）
事業ポートフォリオの見直し

管理部門に求められる“財務人材”とは、①〜③のうち企業のステージに応じて必要領域を担える人材を指します。

2. 多くの企業で起きている「財務人材不足」の構造

財務人材が育ちにくい理由は、主に次の3つです。

◆ 経理と財務企画が分断されている

経理は「正確な処理・記録」、財務企画は「将来の意思決定」が中心。
多くの企業では部門が完全に別れ、スキルが相互に移転しない。

◆ OJTだけでは“経営視点の財務”が身につかない

会計処理はOJTで覚えられるが、

財務モデリング
M&A実務
銀行折衝
は経験機会がそもそも少ない。

◆ 経営側が財務人材の役割を明確化できていない

「財務を強化する」と言いながら、実際の人事配置や権限設計が曖昧なケースが多い。

3. 財務人材育成のロードマップ

育成のポイントは、“成果を出せる順番”でスキルを積み上げることです。

フェーズ①：会計基礎・財務分析

財務三表のつながり
キャッシュフロー理解
原価計算・管理会計
財務指標（ROE、EBITDA等）

＜狙い＞
最低限「財務数値を読める」状態にする。

フェーズ②：財務モデル構築・予算管理

Excel/BIツールを用いた財務モデリング
中期計画・予算立案
予実分析レポート作成

＜狙い＞
経営と議論できる“分析系財務人材”へ。

フェーズ③：戦略財務・M&A実務

DCF、WACC計算
企業価値評価（Valuation）
M&A案件の初期スクリーニング
事業再編の財務影響試算
海外子会社管理（国際税務・BEPS対応含む）

＜狙い＞
経営戦略の意思決定に資する高度な財務を扱える人材へ。

4. 管理部門における最適な“配置”とは？

育成と同時に、組織設計にも工夫が必要です。

① 会計（経理）と財務企画は「動的に行き来できる」組織に

経理→財務企画にローテーション
決算・管理会計・財務分析の一体運営
同じKPIで評価する

これにより「データを作る側」と「使う側」が連携し、
経営資料の質が飛躍的に向上します。

② 経営直下に“コーポレートファイナンス機能”を置く

特に中堅〜大企業では、

M&A
投資判断
事業再編
などを専門に扱う戦略財務チームを置くことで、迅速な意思決定が可能になります。

③ CFO人材の「二層構造」化

欧米のベストプラクティスでは、

CFO（戦略型）
Controller（会計・オペレーション型）
の二層構造が一般的。

日本企業でも増加中で、財務人材育成の受け皿として非常に有効です。

5. 財務人材を定着させるための環境整備

財務人材は市場価値が高く、放置すると流出します。
重要なのは 働きがいと成長機会の継続的提供。

◎ 経営陣との直接ディスカッションの場をつくる

財務が最も力を発揮できるのは「意思決定の現場」。

◎ M&Aや海外対応など“非日常の業務”をアサイン

成長を実感しやすい。

◎ 外部専門家（税理士・会計士・アドバイザー）との連携機会

内部だけでは学べない高度領域を補完。

6. まとめ：財務人材の強化は“経営のスピード”を変える

管理部門に財務人材を育成・配置することは、単なる組織論ではありません。

不確実性が高い経営環境
投資判断の複雑化
海外事業・国際税務対応
M&Aや事業再編の増加

こうした流れの中で、財務に基づく意思決定スピードと精度は企業価値を大きく左右します。

財務人材の育成は一朝一夕にはできませんが、
体系的な育成ロードマップと、役割に応じた配置を行うことで、管理部門が企業成長の“推進エンジン”に変わります。

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